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Talento
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Te sumerges en un proyecto. Has creado una empresa, animado en parte por las personas que te rodean, sin saber realmente muy bien dónde te estás metiendo. Desde el inicio se hace un planteamiento ambicioso, con la clara misión de generar un mayor impacto, por lo que tenemos que crecer, queremos crecer. Casi sin darte cuenta, pasan unos pocos años y se plantea cambiar de oficinas porque las actuales se han quedado pequeñas. Has pasado de compartir el proyecto con 7 personas a hacerlo con 30 y, además, tu responsabilidad se ha visto incrementada. Todas las caras, en la medida que han ido entrando, se te han hecho familiares y cercanas en poco tiempo. Te enorgullece esta nueva realidad, pero también te plantea un dilema.

Partiendo de la base de que todas las personas tienen sus propias emociones, nadie puede sentir lo que tú sientes por el proyecto: los años de experiencia, la emoción y austeridad de los comienzos, el aprendizaje, la red de contactos que has creado, la conexión especial que tienes con algunos compañeros… y esto complica un poco las cosas, ya que debes hacer que todos sientan y vivan el proyecto como tú lo haces, que lo sientan suyo. Incluso me atrevería a decir que tienes que lograr que lo sientan más que tú, pero ¿cómo lo haces? La teoría es fácil. Hay una forma de conseguirlo: hacerles partícipes y protagonistas de su aprendizaje, dar cabida a sus creaciones y conseguir que desarrollen nuevas propuestas partiendo de sus inquietudes e ideas. ¡Ah!, y todo en ello en equipo, claro. Hasta aquí, nada nuevo, el pan de cada día en Linkedin o portales especializados.

A ese pequeño problema, hay que sumarle otra serie de aspectos que por norma general tampoco facilitan la situación: los diferentes vínculos emocionales que  implican a cada una de las personas al proyecto, las ambiciones, el tipo de contrato que lxs vincula, los diferentes puntos de vista y áreas de conocimiento, las diferencias en cuanto a responsabilidad e incluso índice retributivo, la personalidad y el ego de cada unx… Nada de esto puede ser un impedimento para lograr ese objetivo, por lo que te ha llegado la hora de ser creativo en cómo gestionar la situación. Te ha llegado el momento de preguntarte ¿y la práctica? ¿cómo se hace eso en la práctica?. No lo sabes todavía, pero lo mejor de todo es que tenemos que implementarlo ya, por lo que hay que inventarse algo, y probar.

Requiere mucha paciencia, mucho tacto y mucho diálogo, ya que poner a las personas en el centro del proyecto es tan costoso como necesario. En eso no hay duda, en TAZEBAEZ las personas están en el centro y esa es la principal labor de nuestro CEO, hacer entender a cada uno que tanto él, como el resto de compañeros está en el centro. Pero, ¿cómo entendemos el cargo de CEO en Tazebaez? Nos sumamos a la minoritaria tendencia de cambiar la “e” de “executive” por la “e” de “empathy”. Nuestro CEO o Chief Empathy Officer tiene la clara misión de generar un entorno empático, donde las personas crecen y se desarrollan, desarrollando así la organización en su totalidad.

Nuestro CEO o Chief Empathy Officer tiene la clara misión de generar un entorno empático

donde las personas crecen y se desarrollan, conformando así la organización en su totalidad.

Tenemos que conseguir florecer y crecer en equipo, y más teniendo en cuenta lo jóvenes que somos, ya que según los recientes cálculos, la media de edad de TAZEBAEZ es de únicamente 28,4 años. ¡Lo que nos queda por delante!

Otra muestra de la importancia que le damos a generar un entorno apropiado con las personas apropiadas es la implicación del Chief Empathy Officer en el proceso de captación de talento. Como nos ha comentado un cliente para el que hemos diseñado e implementado un sistema de selección recientemente, “el proyecto más importante que tenemos entre manos es llevar a cabo el proceso de cambio generacional. Es decir, seleccionar a aquellas personas/socios que tendrán que liderar la compañía en los próximos 20-30 años”. No vamos a ser menos, y aunque 2040 suene muy lejos, necesitamos intentar, al menos, que las personas que compartan el proyecto con nosotros desde ahora también entiendan esto como un proyecto de vida.

 

Según Aristóteles, la felicidad es una experiencia global de placer y significado

que en TAZEBAEZ trabajamos, especialmente en la parte que se suele dejar de lado, el significado en la vida.

Según Aristóteles, la felicidad es una experiencia global de placer y significado, algo que en Tazebaez trabajamos, especialmente en la parte que se suele dejar de lado: el significado en la vida. Cada persona tiene su propio significado, sus pasiones, su misión, sus ambiciones, su talento…pero estás también cambian con el paso del tiempo. Entonces, ¿cómo se puede mantener esto en el tiempo? y más aún ¿cómo se mantiene el balance de ello en una organización que crece constantemente y supuestamente tiene que mantener su actividad? La teoría Ikigai nos ayuda a definir nuestro empleo  ideal a nivel individual, pero todavía se complejiza más cuando 30 personas tienen que estar trabajando en lo que aman, son buenos, en lo que el mundo necesita y por lo que les pagan. Este es el reto de las organizaciones del siglo XXI, el gran reto de TAZEBAEZ, algo que por supuesto, también afecta y transforma la forma en la que se tienen que llevar a cabo los procesos de atracción de talento.  

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Procesos de selección

Tenemos claro lo que buscamos, inconformistas con hambre que quieran compartir un proyecto emprendedor en el que se comprometen a crecer a nivel individual y hacer crecer la organización compartiendo sus valores y modo de funcionamiento. Asi lo sentimos, y así creemos que lo tenemos que comunicar en nuestros procesos de captación desde el primer minuto. 

Partiendo de que el talento es algo móvil y que el talento que no se aprecia se desprecia, queremos dejar que el nuevo talento nos cambie la realidad, que identifique nuevos segmentos de mercado, nuevas necesidades, que desarrolle nuevas líneas de actividad, que nos haga mejores, que nos permita aprender y anteponernos a escenarios futuros. Por ello, y con el objetivo de que el proceso de selección se parezca en la medida de lo posible al día a día de Tazebaez, valoramos a los futuros whynotmates en base a dos realidades, la individual y la de equipo.

1.1  Proceso individual

El proceso individual es donde conocemos en detalle a la persona una vez ésta ha pasado los primeros filtros de recomendaciones o lectura ágil de su curriculum/portafolio. Es donde nos desnudamos como empresa y queremos que la persona candidata también lo haga en términos de ambiciones, personalidad, experiencias vitales o autoconocimiento, y sobre todo, buscamos la respuesta a dos preguntas ¿Qué conoces y por qué crees que Tazebaez es tu sitio?¿qué puedes y vas a aportar?

Una primera reunión en la que solemos estar 2 personas que tiene como continuación un trabajo de reflexión individual a desarrollar por el candidato en los próximos días. Dicha reflexión está compuesta también por dos partes, la personal y la profesional. En la primera, realizan su primer Contrato de Aprendizaje, y en la segunda, se les pide una reflexión crítica o algún tipo de trabajo de prueba respecto al área de Tazebaez con la que se relacionarán.

De esta manera, se evalúan competencias comunicativas tanto orales como escritas, la capacidad reflexiva y crítica y sobre todo, conocemos personas, no únicamente candidatos y curriculums. Nos buscamos puestos, buscamos personas.

1.2  Proceso de equipo

Desarrollamos una actividad en equipo con los candidatos finales para evaluar otras competencias como el estilo de liderazgo, capacidad de escucha y diálogo, el trabajo y generación de equipo, la capacidad resolutiva, la empatía… En dicha actividad, se les plantea un problema real que tenemos entre manos y una metodología de innovación para que le busquen una solución. Esta actividad puede variar en contenido o temática, pero algo que no varía es el incremento de la implicación de los candidatos al sentirse parte importante y trabajar sobre problemas reales, y es en ese momento, cuando la palabra “competición” entre los candidatos se convierte en “colaboración”.

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Proceso de aterrizaje, adaptación y liderazgo

Pero el proceso de selección no acaba el día que la nueva persona se incorpora a la dinámica, continua durante unos meses. Durante el aterrizaje, se realiza un volcado de información (proyectos, documentos estratégicos, memorias de los strategyc days, videos…) y sobre todo, se define el rol de liderazgo de la nueva persona, ya que toda persona en TAZEBAEZ tiene siempre un área en la que liderar.

Al aterrizaje, le sigue el proceso de adaptación, fase donde se experimenta en primera persona lo que hasta la fecha ha sido teoría y palabras bonitas como estructura horizontal, dinámicas participativas o trabajo en equipo. Este proceso, se da en el equipo natural de trabajo y se pretenden evaluar los siguientes aspectos:

  • Adaptación al cambio
  • Activación proceso aprendizaje individual y de equipo.
  • Familiarización con herramientas de aprendizaje como check in, sesiones de diálogo o motorola
  • Dinamización. Todos somos agentes y facilitadores de cambio, por lo que hay que entrenarse en ello.
  • Transversalidad. Forzar la relación con otras actividades, áreas de conocimiento y proyectos.
  • Continuar entendiendo TZBZ en foros como Strategyc Day o Team Days.

La última fase la hemos bautizado como la fase de liderazgo individual y de equipos. Desde el día uno se define un área de liderazgo, una responsabilidad, pero no es hasta pasado un tiempo, cuando eres consciente de tu proceso de aprendizaje, cuando puedes pasar a liderar equipos o proyectos. El mayor reto de esta fase, y remarcando la libertad que se les da a las personas en nuestro modelo de gestión, es el de conseguir ser un jugador de equipo de verdad, incrementar la confianza de y hacia mis compañeros. Interiorizar el esfuerzo personal y necesidad de cambio en pequeños hábitos, lo que realmente supone poder convertir estas bonitas palabras de moda en acciones, en nuestra manera de ser.

La duración de estas fases varía dependiendo del caso, del área de actuación y sobre todo, de la persona, pero siempre intentamos hacerlo acorde a la velocidad que marca nuestro entorno real. Rápido. Crecemos rápido, aprendemos rápido, nos adaptamos rápido.

Y tú, ¿cómo te aseguras de que las nuevas personas, o aquellas que se tienen que adaptar a los nuevos tiempos, se adaptan a lo que necesita la empresa? ¿Dejarías que la pasión y talento de los empleados cambie tu actividad, te haga vivir más incómodo y retado?¿Chief Empathy Officer o Chief Executive Officer?

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Comments
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TAZEBAEZ

There is 1 comment on this post
  1. marzo 26, 2018, 9:07 pm

    Me ha encantado el árticulo. Ya no solo el proceso de selección y adaptación, o el enfoque del CEO a la hora de liderar. Lo que se ve siempre en vosotros es un modelo mental completamente transgesor que se ha ido trabajando desde hace ya unos cuantos años. Es muy guay y hay mucho conocimiento en esta empresa. Zorionak!

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